Deux curseurs — compétence et motivation pour une mission donnée — situent le degré d'autonomie, dont se déduit le style. Trois facteurs de situation infléchissent ensuite la réponse. Le modèle est celui du cahier, ses angles morts sont signalés.
D'après Conduire et animer une équipe, weTeam Sàrl / CEP 2026 — slides 43–55, cahier d'exercices point 7.
On n'évalue pas une personne, on évalue un couple personne × mission. Le même collaborateur peut être en autonomie forte sur son cœur de métier et en autonomie faible sur un dossier qu'il découvre (slide 49 : les compétences sont « démontrées dans le cadre d'une mission ou d'un objectif »).
Le degré d'autonomie dit ce que le collaborateur peut porter. Ces trois facteurs disent ce que la situation autorise. Quand les deux se contredisent, l'app le dit et indique ce que vous payez en échange.
Pertinence relative des quatre styles, modulateurs compris.
Les repères du cahier, dépliés. Si vous hésitez entre deux positions de curseur, c'est ici que ça se tranche — en cherchant les comportements observés, pas l'impression générale.
La slide 50 dispose A1 en bas à gauche, A2 en haut à gauche, A3 en haut à droite et A4 en bas à droite, sous un axe vertical explicitement étiqueté « motivation forte » en haut et « motivation faible » en bas. A4, dont la définition est « compétences fortes, motivation forte », se retrouve donc du côté de la motivation faible : le schéma se contredit lui-même.
L'explication est que cette disposition n'est pas une carte compétence × motivation : c'est le décalque de la slide 43, où les quatre styles occupent des quadrants diagonaux sur des axes tout autres (très/peu relationnel en vertical, très/peu organisationnel en horizontal). Les degrés d'autonomie ont été posés sur la même croix pour que A1 tombe en face de S1, A2 de S2, etc. La lisibilité pédagogique y gagne, la cohérence du schéma y perd.
La carte ci-dessus reprend donc les définitions des slides 51–54 plutôt que la disposition de la slide 50 : compétences de gauche à droite, motivation de bas en haut, chaque point du plan colorié par le style qui l'emporte. Les frontières sont floues à dessein — le modèle n'a pas de seuil chiffré, et faire semblant d'en avoir un serait la première erreur.
Il est mal étayé empiriquement. Les tests du modèle de Hersey et Blanchard trouvent au mieux un appui partiel, généralement limité au degré le plus bas : Blank, Weitzel & Green (1990) ne confirment pas les prédictions ; Graeff (1997) démonte l'ambiguïté conceptuelle des construits ; Thompson & Vecchio (2009) ne valident aucune des trois versions successives du modèle. Ce que vous tenez est un outil de conversation et de décision, pas une loi.
A3 est un attracteur trop large. Le cahier définit l'autonomie bonne par « compétences moyennes à fortes, motivation faible, moyenne à forte » — c'est-à-dire toute la moitié droite du plan sauf le coin de l'expertise. Mécaniquement, dès que quelqu'un sait faire, le modèle répond « participatif ». C'est vrai souvent et faux dans deux cas précis, tous deux signalés en zone de vigilance.
Il traite la motivation comme une donnée, pas comme un résultat. La motivation d'un collaborateur est en partie produite par la manière dont il est dirigé. Le modèle la met en entrée du calcul ; en pratique elle est aussi en sortie. D'où l'importance des effets en retour : un style trop directif tenu trop longtemps fabrique la démotivation qu'il prétendait constater.
Il porte un risque d'étiquetage. « C'est un A2 » est une phrase qu'on ne devrait jamais entendre. Le degré qualifie une mission à un moment, jamais une personne — c'est la condition pour que le cycle progressif de la slide 55 ait un sens.
Il ignore le collectif comme système. Appliqué à une équipe, il moyenne des situations individuelles très différentes. Une équipe « A3 en moyenne » peut être composée de deux experts et de trois débutants, ce qui n'appelle pas un style mais deux.